• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

? цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и прошедшем периоде;

? цены конкурентов;

? долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на будущее);

? сезонный фактор;

? текущие заказы;

? затраты на рекламу и маркетинг;

? анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

? по периодам (месяцам, кварталам);

? по видам продукции (услуг);

? по географическим регионам (сегментам);

? по продавцам;

? по покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования9 предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж:

1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).

2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц.

3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении).

4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста).

6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце.

7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в качестве которого используется информация организации обрабатывающей промышленности мебельной фабрики.

Мебельная фабрика «Уют» (закрытое акционерное общество) производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный.

Швейный цех, используя обивочную ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с помощью крепежных деталей, изготавливаемых для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная их отделка.

Транспортный цех фабрики занимается доставкой готовой продукции в мебельные магазины и на железнодорожный вокзал, для отправки мебели иногороднему потребителю, и завозом товароматериальных ценностей на фабрику.

Для хранения готовой продукции и материалов руководство фабрики арендует склад.

Исходные данные для составления бюджета продаж:

1. Нормативы расходов основных материалов и рабочего времени на 1 изделие:

2. Информация для составления бюджетов:

В таблице 1 произведен укрупненный расчет бюджета продаж на 200Х год, составленный по данным условного примера.

Для целей контроля и регулирования, и для составления основных бюджетов (в частности, бюджета движения денежных средств) бюджет продаж рассчитывается в виде плана-графика по кварталам (по месяцам).

В таблице 2 приведен условный пример расчета плана-графика бюджета продаж.

План-график бюджета продаж необходимо для составления графика поступлений денежных средств, который в свою очередь служит основой для составления бюджета движения денежных средств.

После подготовки бюджета продаж начинается разработка бюджет производства.

Бюджет производства (производственная программа) должен соответствовать объему продаж (в физических единицах измерения продукции) и учитывать изменения запасов готовой продукции на планируемый период.

Чтобы учесть изменения запасов готовой продукции составляется бюджет запасов, который необходим не только для обеспечения ритмичности поставок, но и для более точного отражения запасов в расчетном (плановом) балансе.

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет (план) продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются между собой на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации (продаж) продукции.

То же самое относится к бюджету закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ), необходимом для производства продукции: план закупок и бюджет (смета) прямых материальных затрат различаются между собой на величину запасов материальных ценностей.

В учебной литературе для целей экономического анализа часто используются допуски:

1. Отсутствуют остатки (запасы) готовой продукции на начало и конец периода, вся продукция произведена и продана в течение одного отчетного периода.

2. Отсутствуют остатки основных материалов, все материалы были приобретены и использованы в течение одного отчетного периода.

Допущения такого рода теоретически возможны, это позволяет при описании той или иной ситуации, абстрагироваться от показателей, которые не оказывают на их разрешение существенного влияния. Но в процессе бюджетирования объем производства и реализации, потребное количество материалов и объем их закупок, не могут совпадать, особенно при использовании гибких бюджетных систем. И, если принять первое допущение, то отклонение, вызванное изменением объема продаж (при сравнении гибкого и статичного бюджетов) распространиться только на количество проданных единиц. В результате организация не сможет маневрировать продажами при изменении спроса на продукцию, нарушится баланс в поступлении денежных средств.

Второе допущение может вызвать на практике нарушение нормального хода технологического процесса при срыве поставок материалов, что приведет к увеличению затрат из-за простоев, брака и т. п.

Зарубежные экономисты считают, что в бюджетах должны найти отражение принципиальные бюджетные факторы. Это означает, что бюджеты производства и закупок должны отражать уровень запасов, бюджеты прямых материальных затрат и труда должны включать в себя данные об ожидаемых потерях материалов и непроизводительном рабочем времени, бюджет денежных средств должен прогнозировать возможный дефицит и избыток свободных денежных средств и прочее1.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

– продукция, не оплаченная в срок покупателями;

– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

В состав запасов готовой продукции на конец планируемого периода (года) следует включать остатки изделий на складе в размерах установленных нормативом и остатки товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил в планируемом (бюджетном) году, исходя из сроков прогнозируемого документооборота.

Нормирование складских запасов является важным условием бюджетирования и средством контроля за их составлением. Норматив готовой продукции на складе организации на конец планируемого периода определяется следующим образом:

При этом норматив запаса в днях складывается из затрат времени:

– на комплектование транспортной партии в полном ассортименте;

– на упаковку транспортной партии;

– на оформление сопроводительных документов.

Установленный уровень запасов готовой продукции является условием бесперебойной отгрузки и ритмичности поставок продукции. Бюджет запасов готовой продукции позволяет более точно отразить их в расчетном балансе.

Условный пример бюджета приведен в таблице 3

Для контроля за уровнем запасов и управления ими необходима информация о ежемесячном уровне запасов. Сопоставление фактического уровня запаса с нормативным позволяет выявить отклонения, установить изменение запаса в ту или иную сторону и своевременно принять соответствующее решение. В таблице 4 приведен бюджет запасов готовой продукции по месяцам бюджетного периода.

В состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты: бюджет производства (производственная программа), бюджет (смета) прямых материальных затрат (бюджет закупок и запасов основных материалов), бюджет прямых затрат труда, бюджет (смета) общепроизводственных расходов. В конкретных условиях этот перечень может быть расширен.

После того как составлен бюджет продаж, и бюджет запасов готовой продукции начинается подготовка бюджета производства (производственной программы). Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения.

На основе бюджета производства определяются затем соответствующие затраты в стоимостных показателях.

Основная цель бюджета продаж – обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне величины товарно-материальных запасов.

Решение о структуре производства продукции организация обосновывает прогнозируемым спросом (отраженным в бюджете продаж) и предлагаемым объемом запасов на конец планируемого периода (с учетом ожидаемого запаса).

Общий объем производства для каждого вида продукции определяется по следующей схеме:

Полный бюджет производства определяется суммированием объема производства по каждому виду продукции в денежных единицах.

Для нашего примера полный бюджет производства организации примет следующий вид (таблица 5).

ед.

Примечание: для упрощения расчетов незавершенное производство не учитывается.

Производственная программа по месяцам бюджетного периода представлена в таблице 6.

На основе бюджета производства (производственной программы) составляются бюджеты (сметы) прямых материальных затрат, бюджет закупок основных материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда. Данные этих бюджетов дают возможность выразить стоимостную оценку объема производства, так как она является результатом взаимодействия всех видов используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых.

Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

? бюджет (смета) основных материалов (потребность);

? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;

? бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).

* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.

При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:

Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.

С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:

Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:

В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.

При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.

Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.

2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.

3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.

4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.

Примечание:

* данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).

** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.

*** равен конечному запасу в предыдущем месяце.

Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (производственной программой). В этом бюджете учитываются издержки на оплату труда только производственных рабочих. Эти издержки считаются переменными, так как в сумме изменяются пропорционально изменению объема производства. В бюджете прямых затрат труда учитывается также заработная плата инженеров, начальников участков, ремонтного (цехового) персонала, если они работают посменно. Их заработная плата связана с объемом производства. Однако заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, независима от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой организацией.

Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции.

Оплата труда рабочих (заработная плата) рассчитывается в д. е. на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий.

Сумма прямых затрат труда рассчитывается по следующей схеме:

В соответствии с бюджетом производства и нормативами для определения суммы прямых затрат на оплату труда, принятыми в условном примере, составлен бюджет прямых затрат на оплату труда в 200Х году.

Информация бюджета прямых затрат на оплату труда может быть представлена в виде плана графика, условный пример которого приведен в таблице 10.

Наряду с планом графиком прямых затрат труда должен быть составлен график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выдачи авансов и основной части заработной платы.

Последовательность составления бюджетов прямых затрат труда:

1. Установить наиболее важные виды прямых производственных (операционных затрат) расходов на оплату труда и категории персонала чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода.

2. Рассчитать (или уточнить) нормативы трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. На основании этих данных и объема производства определить общую величину прямых затрат труда на производство продукции.

3. Отразить в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение бюджетного периода и внести коррективы в соответствующие периоды (месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда.

4. Составить бюджет прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части заработной платы.

Назначение бюджета – определить часть условно-постоянных издержек необходимых для производства запланированного объема продукции.

Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов, включающих в себя все экономические элементы издержек производства.

Термин «накладные» расходы указывает на то, что они, в отличие от прямых расходов носят общий, собирательный характер, их величина, изменение, зависят от множества различных факторов.

По характеру отнесения на себестоимость продукции они являются косвенными, не могут быть отнесены прямо на изделие, если их выпускается два и более наименования.

Общепроизводственные расходы неоднородны, методы их расчета различны, поэтому по каждому виду расходов составляется постатейная смета.

По экономическому содержанию большая часть общепроизводственных расходов состоит из затрат на содержание и обслуживание средств труда (главным образом оборудования). Другая часть представляет собой расходы по управлению и обслуживанию производства (цеховые расходы).

В состав общепроизводственных расходов входят:

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

расходы по страхованию имущества;

расходы на отопление, освещение и содержание помещений;

арендная плата за помещения, машины, оборудование и др. используемые в производстве;

оплата труда работников, занятых обслуживанием производства;

другие, аналогичные по назначению управленческие расходы.

Составлению бюджета общепроизводственных расходов предшествуют классификация их на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема выпускаемой продукции.

В соответствии с этим бюджет общепроизводственных расходов состоит из двух частей: переменные накладные расходы и постоянные накладные расходы. Для формирования переменной части расходов определяются ставки, постоянная часть расходов планируется с помощью составления сметы.

Деление накладные расходов на переменные и постоянные в бюджете общепроизводственных расходов важно с точки зрения финансового контроля и управления. Переменные накладные расходы нормируются, определяются ставки начисления их на один час труда основных производственных рабочих. Они относятся к контролируемым расходам.

Постоянные расходы, будучи выделенными, из общего состава производственных накладных расходов, хотя и считаются неконтролируемыми, в условиях гибкого бюджетирования в определенной степени становятся управляемыми.

В таблице 11 приведена смета (бюджет) общепроизводственных расходов в соответствии с их классификацией. Смета рассчитывается на планируемую деятельность, выраженную в человеко-часах труда основных производственных рабочих.

Сметные затраты по статьям переменных накладных расходов определяются путем умножения сметного труда основных производственных рабочих (см. Бюджет прямых затрат на оплату труда, таблица 10) по каждому участку в человеко-час на сметную (нормативную) ставку начисления переменных накладных расходов (д. е. на 1 человеко-час труда). Предполагается, что все переменные накладные расходы зависят от продолжительности труда основных производственных рабочих.

При составлении сметы общепроизводственных расходов следует из состава постоянных расходов выделять (в том числе) амортизацию. Экономически амортизация не вызывает оттока денежных средств как другие расходы. Амортизационные отчисления представляют форму накопления средств для приобретения и восстановления окончательно износившихся средств труда.

Для того чтобы выделить (показать) общепроизводственные накладные расходы по каждому подразделению организации составляются дополнительные расчеты, результаты которых сводятся в отдельные сметы. Эти сметы позволяют руководителям подразделений сосредоточить внимание на контроле тех издержек, за которые они несут непосредственную (персональную) ответственность. В свою очередь сметы подразделений помогают руководителю производства при анализе исполнения оценивать деятельность каждого подразделения и его руководителя.

Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов.

1. Определить виды накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда (оборудования).

2. Определить накладные расходы на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы).

3. Составить постатейные сметы наиболее важных видов общепроизводственных затрат (смета затрат на ремонт оборудования, на ремонт и обслуживание цеховых зданий и сооружений и др.).

4.Выделить в составе общепроизводственных расходов переменную часть и постоянную (условно-постоянную) части.

5.Определить сметные ставки начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат.

6. Для контроля и управления общепроизводственными затратами можно составить помесячный план-график (см. таблицу 12). Главным методом контроля и регулирования общепроизводственных расходов является анализ исполнения сметы (бюджета), как средства обратной связи.

Для этого достаточно контролировать исполнение постатейных смет затрат по местам их возникновения за которые несет ответственность руководитель (менеджер) центра ответственности.

Примечание: Бюджет составлен на основе расчета распределение общепроизводственных расходов по видам продукции.

Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов:

1. Бюджет коммерческих расходов;

2. Бюджет управленческих расходов.

Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы).

В отечественной экономической литературе отдельные авторы называют эти расходы периодическими. Видимо это понятие – производное от понятия используемого западными экономистами, которые подразделяют «затраты на продукт» и «затраты на период». Затраты на продукт включаются в себестоимость продукции, они связаны с физическими единицами, могут быть частично отнесены на готовую продукцию на складе или товары отгруженные и участвовать в процессе исчисления прибыли позже их фактического осуществления. Затраты же на период с движением физических единиц готовой продукции не связаны, они сразу списываются в дебет счета «Продажи» и уменьшают прибыль. Классификация расходов «затраты на продукт» и «затраты на период» является относительно новой для отечественного учета, но имеет важное методологическое значение, в том числе при оптимизации величины прибыли. Нынешний план счетов предусматривает такую возможность.

При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию, например, при трудностях с продвижением товаров или необходимостью завоевания новых рынков сбыта и др. Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса.

Бюджет накладных коммерческих расходов (см. таблицу 13) составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают целям организации не только в краткосрочном периоде, но и определяются долгосрочными (стратегическими) целями.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, амортизация транспортных средств, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и другие.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остаются постоянными. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки. Расходы на содержание транспортных средств можно отнести к полупеременным.

Бюджет управленческих расходов (см. таблицу 14). В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.

Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.

Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов:

1.Определить наиболее важные виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2.Распределить эти расходы на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3.Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы;

4.Определить какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5.Составить планы-графики отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректировать эти расходы по месяцам бюджетного периода.

тыс. д. е.

После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно исчислить (скалькулировать) производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные (общепроизводственные) расходы.

Бюджет производственной себестоимости по данным условного примера имеет следующий вид:

Подобный бюджет производственных затрат может быть составлен для каждого вида продукции.

Для того, чтобы более четко прослеживать соотношение объема производства и производственных затрат целесообразно с самого начала процесса бюджетирования разграничить переменные и постоянные затраты, то есть использовать принципы маржинального калькулирования (основанного на деление затрат на переменные и постоянные по отношению к изменению объема производства). Анализируя соотношение изменения объема производства и производственных затрат можно действенно их планировать и контролировать.

Кроме операционных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных или специальных бюджетов (см. рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации). Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации в зависимости от того, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в конкретный период.

С целью концентрации внимания на процесс бюджетирования в основополагающей для него последовательности (см. рис.2 Блок-схема процесса бюджетирования), ограничимся информацией, которую дают рассмотренные в пособии операционные бюджеты, и перейдем к рассмотрению особенностей составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного (планового) баланса.