Онлайн библиотека PLAM.RU

Загрузка...



  • Сделайте это!
  • Компания – это гуманизм
  • Духовность
  • Возвращение бюрократии
  • Глава третья

    Нелепые методы лечения

    Мы увидели, как страдаем от синдрома понедельника, что это значит и как проявляется и прогрессирует. Кроме того, мы выяснили, что это чувство является симптомом более всеобъемлющего ощущения недомогания па работе. Были также рассмотрены боссы, коллеж и корпоративные культуры. Теперь пришло время заняться лекарствами от синдрома понедельника и рабочего недомогания. Мы получим более глубокое представление о мудреных схемах, которым учат в бизнес-школах. Любой, кто считает, что эта магия вышла из высокотехнологичных организаций, должен дважды подумать. Давайте посмеемся и с юмором рассмотрим следующие моменты;

    • Сделайте это!

    • Компания – это гуманизм16.

    • Счастье и духовная материя.

    • Возвращение бюрократии.

    В последних двух главах мы сможем глубже погрузиться в наши чувства и найти некоторое облегчение неизбежного заболевания.

    Поднимем бокалы за Фрейда и напьемся до бесчувствия.

    Сделайте это!

    Замечательно то, что большинство авторов книг о менеджменте17 наивно рассуждают о разнообразных зубодробительных идеях, касающихся создания реальности. Если вы попросите этих авторов высказаться по поводу чувства утра понедельника, они попытаются убедить вас, что вы прилагаете слишком мало усилий, что ваши навыки и умения не соответствуют тому, чтобы обеспечить гармоничное сочетание работы и личной жизни. Они всегда будут винить вас, потому что вы используете неправильные методы. Но вот если вы попробуете применить их методы, описанные в недавно вышедшей книге, то…

    Мир достаточно спокойно относится к способности влиять на события, происходящие с людьми. Исключение составляют менеджеры и мыслители от менеджмента, пребывающие в своего рода умственном карантине, который они сами же и установили. В их сознании укоренился магический предрассудок, что вы по своему усмотрению можете влиять на ваших работников, потребителей, граждан и даже на ваше правительство. На самом деле происходит нечто совершенно противоположное: не успевают просохнуть чернила на страницах одного руководства по достижению процветания, как со скоростью выстрела появляется другое. По всей планете, засев в своих гаражах и на чердаках, эти гуру заново изобретают спирали, лестницы Якоба, квадратные узлы и мечтают о том, как они вскоре засияют на небосклоне Нового Мышления в области менеджмента, словно новые звезды. «Знаете, – сказал мне один торговец книгами, – меня не удивляет, что колесо изобретают вновь и вновь. Просто каждое новое колесо находит свое применение». Нам вбивают в голову очередной гвоздь. Большая часть какофонии разглагольствований о менеджменте – это не что иное, как повторение того, что было сказано в других местах. Людям нравится слышать знакомый звук трубы, повторяющийся снова и снова. Вот почему Школа Наук о Процветании всегда будет полна учеников, которые будут читать все те же книги.

    Эти прагматики поют одну и ту же песню. Прежде всего, вы должны сформулировать ясные и конкретные цели. Зачастую вам дают список критериев, по которым можно оценить, какие цели являются правильными (особыми, измеряемыми, реалистичными). Затем вы должны четко определить ваше настоящее положение и разработать поэтапный план. На всех этапах вы описываете каждый предпринимаемый вами шаг. При этом любой гуру изо всех сил будет прикрывать свою задницу и говорить, что делать эти шаги нелегко, что вы должны помнить о трудностях и невзгодах. Но если ваши коллеги окажут вам действенную помощь, тогда вы преодолеете все препятствия. Не забудьте отпраздновать успех, особенно если остались в обойме. Вот вкратце те рекомендации, которые дают люди, верящие в то, что вам просто надо сделать это и что успех зависит только от ваших усилий. Естественно, вы должны строго следовать советам, изложенным в их книгах.

    Однако мы вынуждены нажать на больное место: теперь-то мы знаем, что все эти учебники просто не работают. Но почему так происходит? Постараемся разобраться, в чем дело.

    Во-первых, эти деятели исходят из того, что все наши действия более чем предсказуемы. Часто они скрывают это, и не без причины. Потому что если они выскажут свои предположения открыто, то вскоре им придется расписаться в собственном идиотизме: делайте то-то и будете процветать. Проблема в том, что такая предсказуемость практически не существует, тем более в реальном мире. Я даже осмелюсь утверждать, что она никогда не будет существовать. Имеется множество случайных факторов, оказывающих то или иное влияние: люди могут не ладить друг с другом; вы можете что-то ненароком услышать; вам не повезло с соседом по комнате, оказавшимся непроходимой деревенщиной; вы начали свою карьеру на пике экономического бума; вы думали, что он будет упорно продолжать свое дело, а он вышел из игры раньше, чем можно было ожидать. Действительно, строение организаций гораздо более беспорядочно, чем мы готовы признать. Нужно восстановить в правах Леди Удачу, которая крутит свою рулетку.

    Существует и еще один момент, говоря о котором, я пытаюсь слегка приподнять завесу, скрывающую неизбежность нашего недомогания. Дело в том, что мы не можем контролировать наши страсти. У них свое расписание и свои причины возникновения, которые недоступны рациональному анализу. Вдруг мы начинаем сердиться, потом нам становится скучно или мы испытываем зависть либо становимся вялыми или слишком активными, что заставляет нас совершать поступки, не представляющие интереса ни для Компании, ни для нас самих. При помощи предписаний и самоконтроля мы пытаемся все делать более предсказуемым, но нам никогда не достичь полного успеха. Не обманывайте себя: методики, системы измерений, контракты и кампании по достижению единства существуют лишь для того, чтобы осуществлять контроль и исключать неожиданности в организациях.

    Увы, мы вынуждены признать, что поэтапные планы учителей-прагматиков приносят нам мало утешения. От них мы начинаем чувствовать себя более виноватыми, потому что верим: именно в нас таится причина нашего дискомфорта.

    Компания – это гуманизм

    Очень многие писали и читали лекции о том, что наша работа лишена гуманизма, а также о важности человеческого отношения. Мы работаем больше и чувствуем себя лучше, когда компания становится обществом, в котором к служащим относятся как к людям. Случайные дружеские объятья творят чудеса. Компания – это не просто деловое объединение людей, которые, согласно контракту, взаимодействуют друг с другом ради достижения результатов. Это также сеть человеческих взаимоотношений со всеми вытекающими отсюда последствиями: симпатии, антипатии, радость по подводу достигнутых результатов, печаль по случаю потерь. Служащие, от которых ожидают реализации их потенциала, чувствуют себя счастливее, а значит, более выгодны для компании. Если вы спросите их, что они думают о синдроме понедельника, они ответят: все дело в том, что ваша компания недостаточно человечна и ваша неспособность развивать ваши качества является причиной такого сопротивления. «Хорошая компания – это форма гуманизма», – скажут они. Существует много компаний, которые любят говорить о том, что они вовсе и не компания, а группа друзей.

    В программах по очеловечиванию содержатся весьма пространные рекомендации – от использования теплых слов и похлопываний по плечу до дизайна офиса и интенсивных культурных занятий по индивидуальным программам для более глубокого погружения в себя. Вы работаете все вместе в большом открытом пространстве, где много растений, светильников с красивым дизайном и каппучино. По вечерам вы регулярно ужинаете с коллегами и делаете то, чем обычно занимаются друзья: играете в карты» идете в боулинг или вместе готовите. Зимой вы отправляетесь в Альпы, чтобы провести несколько дней, катаясь на сноубордах и беспробудно пьянствуя. А вот вы все вместе сидите в каком-нибудь отеле и трудитесь над созданием команды. Игнорируемые ранее личные взаимоотношения тщательно поддерживаются, что сопровождается охами и вздохами, болезненным молчанием и слезами. «Джон, я снова рассердился, потому что ты опять смылся, и мне все пришлось делать самому». Тренер: «Это очень неприятно, не так ли? Вы ведь действительно рассердились?». Таким образом, работникам постоянно напоминают, что они не только профессионалы, а, что более важно, люди.

    Давайте-ка быстренько пробежимся по этим адептам гуманизма, чтобы отправить их идеи в братскую могилу идиотских понятий

    Первое и самое главное: работа – это работа, и ничего более. Нам не нужно быть человечными абсолютно во всем. Нас сильно удивит, если водопроводчик, придя чинить нашу трубу, вдруг зальется слезами, а когда мы заметим, что там не все так плохо, пустится в подробный рассказ о том, что его жена, и т. д., и т. п.

    Второе. Обычно мы делаем множество выводов о своем существовании, а со всеми персональными тренингами и консультациями превращаем эти выводы в нечто совершенно завораживающее – во что-то, что должно пугать нас (имеется ряд отчаянных положений, защитных механизмов и подводных камней, которые мешают нам нормально работать) и одновременно содержит некое скрытое сокровище (наш характер имеет аутентичные и чистые черты). И в результате возникает надежда на что-то особенное, которая может закончиться только разочарованием. Разочарованием в том, что наша личность есть нечто такое, что мы можем программировать и чем можем самостоятельно управлять. На самом деле все наоборот: к тому моменту, когда становимся взрослыми, мы можем изменить и перестроить очень немногое.

    Третье. Очеловечивание скорее повышает, чем снижает тот дискомфорт, который вызывает у нас работа. Как мы уже говорили, это происходит потому, что наши организации и компании основаны на принципе хапнуть как можно больше. Работаете ли вы на компанию или правительство, все сводится к результатам. Все попытки сделать вещи более гуманными, в конце концов, служат тому, чтобы удовлетворить требование повышения производительности. Не стоит питать иллюзии по этому поводу: человечность существует, пока полны наши бумажники.

    Гуманизм в компаниях становится удушающим. Он вызывает еще больший дискомфорт, потому что мы расстраиваемся из-за неоправдавшихся надежд, мешающих выполнить обещания. В результате синдром понедельника не уменьшается, а становится все острее.

    Духовность

    Некоторое время назад корпоративные проповедники заявляли, что если мы сделаем наши организации более духовными, то будем получать больше удовлетворения от работы, так как укрепятся наши духовные связи. Сегодня эта сказочка стала более популярной, чем раньше, и я регулярно встречаю тех, кто стоит за ней: воодушевляющих проповедников, мужчин и женщин, желающих пробудить в нас духовность.

    В один дождливый полдень я встретил в баре прекрасный экземпляр такого проповедника. Он сидел рядом со мной и помешивал кофе. «Я был хиппи, а потом занялся информационными технологиями и заработал кучу денег. А потом случилось все это, и я просто не знал, что делать». Было очевидно, что этот человек обречен быть богатым. С такими никогда ничего не случается. Один может открыть галерею в Уайтчепел18, другой начнет изучать историю искусств, а третий организует фонд прикладных ремесел. Так они создают впечатление, что богатство имеет значение.

    «И что вы решили сделать?» – спросил я у него.

    «Я продал дом и переехал в Лос-Анджелес, чтобы испытать возбуждение. Там я пробыл четыре года, а потом все было кончено. Немного позанимался благотворительностью, но это не для меня. Теперь я хочу, чтобы люди приходили в компании, принося свои души, свою сущность. Моя страсть – это духовность. Я хочу что-нибудь сделать в этом направлении, например, организовать семинар или что-то вроде этого».

    Может ли духовность заставить исчезнуть синдром понедельника? Можем ли мы достичь состояния, при котором у нас будет постоянно повышен уровень эндорфинов? Для этого мы должны перестать думать, потому что мышление только деформирует реальность своими заблуждениями и разногласиями. Мы должны раскрыть себя навстречу Неделимому Целому при помощи техники медитаций, курения фимиама, упражнений в искусстве Эмпирического Восприятия. Но прежде всего, мы должны рискнуть и отправиться в путешествие внутрь себя, ибо там можно найти золотую жилу нашей божественной сути. Только познав и признав все это, мы сможем стать хорошими лидерами для наших служащих и поставщиками для наших потребителей.

    Духовность – это сказка, в которую верят даже современные профессора (иногда им лучше не делать этого, если они хотят сохранить достоинство своего звания).

    Во-первых, духовные менеджеры двойственно воспринимают реальность: реальность небес и реальность рабочего места. Реальность станет прекраснее, если вы перестанете думать. Они называют это «ослабить вожжи» или «выпустить на свободу», словно ваше мышление постоянно зажато в кулаке.

    А самое замечательное – мы должны смириться с тем, что есть вещи, которые существуют независимо от того, думаем мы о них или нет, не говоря уже о поиске и исследовании возможности их существования. В качестве примера могу сказать следующее: Дед Мороз действительно существует, но для этого вам следует отказаться от критического подхода, иначе он исчезнет! Каждый, кто идет по пути духовности, предает свое человеческое состояние.

    Во-вторых, во всей этой духовности есть нечто странное. Она подразумевает, что мир – это тепленькое и удобное местечко, населенное настоящими людьми. Кому такое пришло в голову? Точно так же можно сказать, что вне повседневной реальности есть лишь слепота, бесцельность и пустота. А в дикой природе значение имеют только способность выжить, жестокое влечение и разрушение. Место, где все ладят со всем и вся, добрым и злым, находится вне рационального познания. «Ужас, ужас» – вот как называл это злобный Курц19.

    В-третьих, тропа духовности сама по себе жестока. Это замечание может удивить вас, но оно совсем не беспочвенно «Чем больше у нас возможностей, тем выше мы поднимаемся над собой. Даже наше безумие слишком умеренно. Разрушьте степы, ограничивающие ваше сознание, заставьте ум содрогнуться, стремитесь к разрушению – источнику обновления! И тут же наш разум повернется к невидимому и получит то, что выберет сам. Если он раскроется для истинного знания, то распадется на куски, выйдет за свои пределы и пройдет через оргию разрушения»20.

    Если мы хотим справиться с дискомфортом в наших организациях, то должны просто игнорировать эти детские, хотя и не очень-то невинные, уроки духовных мыслителей. Их базис слишком нездоров, чтобы на него можно было опереться. А если вы дадите отпор этим духовным проповедникам и всей чуши, которую они несут, то чаще всего услышите в ответ, что они пытались сказать совсем не то и в действительности им просто хочется сделать компанию более человечной. «Тогда и говорите об этом, – мгновенно думаю я. – Если вы действительно хотите, чтобы мы обращались друг с другом как люди, то не нужно нести всю эту духовную белиберду».

    Возвращение бюрократии

    А теперь перейдем к новому направлению, возникшему относительно недавно21. Синдром понедельника – переживаемый нами дискомфорт – может быть следствием того, что мы слишком быстро сбросили со счетов бюрократию. Есть единственный путь справиться с нашим существованием на работе, и этот путь состоит в том, чтобы снова использовать основные правила бюрократии. Именно такое решение предлагает в своей книге Джудит Мейр.

    Рецепт, который дают новые бюрократы, очень прост. Мы должны вернуть бюрократии ее почетное место, в первую очередь отделив работу от нашей личной жизни. На работе нужно работать, и это наш долг. В другое время, уходя с работы, мы становимся белым человеком. Мы работаем с девяти до пяти, в исключительных случаях остаемся сверхурочно. Мы цивилизованно общаемся друг с другом, всегда вежливы и официальны: «Доброе утро, сэр», «Добрый вечер, мадам». И мы не заморачиваемся личной жизнью наших коллег, служащих и менеджеров. Каждый понедельник утром мы надеваем пиджак, нацепляем маску и тщательно прячем в глубине себя то, что является для нас самым дорогим.

    Возвращение бюрократической модели – это выбор наименьшего из двух зол: либо мы выбираем крайне неприятную жизнь, потому что буквально все превращается в работу; либо мы защищаем свою индивидуальность, свободу и личную жизнь, снова демонстративно и решительно поставив барьер между работой и личной жизнью, в результате чего будем страдать от недомогания только в рабочее время. «Нет, я не пойду на общественное собрание. Знаете, у меня есть личная жизнь» – таков должен быть ваш ответ, когда в следующий раз компания захочет вас видеть после работы.

    Но, но… Это тот путь, которого лучше избегать. Одна из причин – для этого нет достаточных оснований. Служащие настолько задавлены доктринами человечности, что слепо бросаются по пути развития, как себя самих, так и своей жизни. А в сторонке стоят деятели, подбадривающие их криками: «Сделайте это! Сделайте это!».

    Более серьезное возражение состоит в том, что новые бюрократы в своем анализе не учитывают сочетание образов жизни. Скажем честно: работа и личная жизнь накладываются друг на друга. Причина этого в самой природе работы и современных технологиях. Большинство людей занимаются обработкой данных, а не тяжелым физическим трудом, который обычно связан с определенным рабочим местом. Работа с информацией этого не требует: имея GSM22, ноутбук и Wi-Fi, вы можете работать практически в любом месте. Эти усовершенствования означают, что работа и личная жизнь переплелись еще больше. Нет, я не верю в панацею, предложенную Мейр: что все станет лучше, если провести четкую грань между работой и личной жизнью. Такого просто не произойдет.

    И, наконец, следует скептически взглянуть на вероятность того, что люди избавятся от своей индивидуальности у входа в офис и что их личность не будет играть роли на работе. Это подразумевает существование психотипа, у которого имеются, по крайней мере, две раздельные личности – одна для дома, вторая для офиса. Такой психотип позволит его владельцу поочередно превращаться то в одну личность, то в другую. Нет, если мы последуем за новыми бюрократами (не имеет значения, насколько правилен их анализ), то окажемся в cul de sac23. Итак, каково же решение?









    Главная | Контакты | Нашёл ошибку | Прислать материал | Добавить в избранное

    Все материалы представлены для ознакомления и принадлежат их авторам.